Искусственный интеллект уже внедряется в некоторых частных клиниках. Сегодня сети и отдельные крупные клиники активно внедряют цифровые сервисы для автоматизации рутинных процессов: подготовки и проверки медицинской документации, поддержки врачебных решений, анализа диагностических исследований, работы контактных центров, контроля качества и сопровождения пациента. Однако проникновение ИИ в медицину по-прежнему низкое.

К такому выводу участники игры и эксперты команды хедлайнеров (Елена Латышева ГК «Эксперт», Анастастия Иванова DOFOMIN GROUP, Сергей Арабаджян (Ниармедик), Камиль Бахтияров «Семейная» и др. ) на прошедшей 21 августа в Москве игре-симуляторе «Построй клинику будущего. Profit Clinic».

Руководители частных клиник, отраслевые эксперты и вендоры цифровых продуктов работали с моделью медицинской организации. Их задача состояла не в том, чтобы придумать абстрактную «клинику будущего», а в том, чтобы найти конкретные способы увеличить выручку, повысить загрузку, сократить потери и улучшить медицинские процессы без открытия нового филиала.

В них зафиксированы предложения команд по изменению медицинской, коммерческой и операционной деятельности, пути пациента и системы управления клиникой.

Главный вывод игры: сама по себе технология ничего не меняет. Результат появляется только тогда, когда она решает конкретную проблему, встроена в ежедневную работу, влияет на измеримый показатель и имеет владельца, который отвечает за внедрение.

Участники хедлайнерского стола во время игры пришли к выводу, что сейчас ИИ используется мало, но проникновение будет быстрым и через 3–5 лет оказание медицинской помощи без применения ИИ станет скорее исключением.

Речь не идет о замене врача. Врач и ИИ будут выполнять разные части одной задачи.

За врачом остаются клиническое решение, выбор тактики лечения, ответственность и общение с пациентом. ИИ может собирать и структурировать информацию, находить необходимые данные, выполнять часть рутинной работы и контролировать соблюдение требований.

В модели клиники, созданной во время игры, ИИ и другие технологические решения применялись сразу в нескольких процессах:

Это меняет не только работу врача. Такие решения влияют на пропускную способность клиники, качество документации, выполнение стандартов, доходимость пациентов и финансовый результат.

Например, в игровой модели автоматическая проверка медицинских протоколов позволила снизить расчетный уровень удержаний по ДМС с 6 до 2%.

Использование ИИ во время приема в отдельных сценариях высвобождало до 10 минут работы врача. Клиника может использовать это время по-разному: открыть дополнительные слоты или оставить его внутри приема, чтобы врач мог уделить больше внимания пациенту.

Все расчеты, полученные во время игры, являются модельными. В каждой клинике их необходимо перепроверять на фактических данных.

При этом сама игровая механика позволяет руководителям безопасно проверить решения, увидеть взаимосвязь процессов и подготовиться к изменениям, которые затем предстоит проводить уже в реальной клинике.

Если внедрением новых решений занимается только ИТ-директор, работа клиники существенно не меняется.

ИТ-служба может обеспечить обмен данными, совместную работу систем и безопасность. Но она не может вместо главного врача изменить работу медицинского персонала, вместо коммерческого директора перестроить продажи, а вместо операционного директора организовать использование кабинетов, оборудования и рабочего времени сотрудников.

Поэтому ответственность должна быть распределена между руководителями:

Особенно заметно меняется роль главного врача.

Он по-прежнему отвечает за качество медицинской помощи, но теперь должен еще и проводить изменения внутри медицинской команды.

Главному врачу необходимо понимать, где применение ИИ действительно оправдано, определять границы между решением врача и рекомендацией алгоритма, менять правила ведения документации и маршруты пациентов, вовлекать врачей и контролировать реальное использование новых инструментов.

Чем активнее технологии входят в медицинскую деятельность, тем меньше клиника может позволить себе главного врача, который считает, что все это его не касается.

Попытка одновременно внедрить большое количество новых продуктов несет слишком высокий риск.

Клиника продолжает принимать пациентов. Врачи работают по расписанию. Оборудование используется каждый день. Ошибки при внедрении могут повлиять не только на выручку, но и на качество медицинской помощи.

Поэтому начинать нужно не с покупки продукта и не с большой программы изменений.

Рабочая последовательность выглядит так:

Сначала необходимо определить, где именно клиника теряет деньги, время или пациентов.

Это могут быть:

После этого выбирается показатель, по которому можно оценить результат, и назначается руководитель, отвечающий за изменения. Только затем подбирается продукт и запускается пилот.

Оптимальный старт: два-три пилота на процессах, где эффект можно увидеть достаточно быстро.

Решение сначала проверяется на ограниченном участке. Команда собирает данные, оценивает результат, исправляет ошибки и только после этого принимает решение о дальнейшем внедрении.

Такой подход позволяет:

При этом нельзя менять один процесс в отрыве от остальных.

Нельзя увеличивать поток пациентов, не проверив доступность врачей, кабинетов и оборудования.

Нельзя сокращать продолжительность приема только потому, что ИИ ускорил подготовку документов.

Нельзя полностью переводить пациента на самостоятельную запись и оформление, если клиника не предусмотрела помощь в сложных и нестандартных ситуациях.

Нет задачи заменить все обычные процессы цифровыми, но стандартные операции можно передать технологиям. Сотрудники должны оставаться там, где требуются решение, ответственность и человеческое участие.

Исходная модель игры описывала клинику с одним филиалом, 80 врачами, 32 кабинетами и потоком около 425 пациентов в день. Загрузка основных мощностей составляла около 70%.

При этом анализ показал, что фактически клиника использовала только 50,9% своей расчетной максимальной мощности.

Потери возникали на разных этапах. Часть рабочего времени врачей не выводилась в расписание, появлялись пустые окна, пациенты отменяли визиты или не доходили до приема, кабинеты и оборудование использовались несогласованно.

Участники предложили управлять не только итоговой загрузкой, но и каждой причиной потерь:

Для этого клинике нужны инструменты управления расписанием и рабочим временем, контроля обслуживания оборудования, анализа мощности и действий сотрудников, влияющих на поток пациентов.

В игровой модели объединение коммерческих и операционных решений позволило увеличить загрузку с 70 до 90% и получить до 120 дополнительных визитов в день без открытия нового филиала.

Но такой результат возможен только в том случае, если медицинские, коммерческие и операционные руководители действуют согласованно.

Главным дефицитом, который выявила игра, стали не технологии, их зрелость или функциональность, а готовность существующих управленцев быть амбассадорами модернизации и правильное распределение ответственности внутри коллективов.

На рынке пока немного специалистов, которые уже провели клинику или медицинскую сеть через полный цикл подобных изменений. Если искать только людей с готовым опытом, выбор окажется крайне ограниченным.

Поэтому более реалистичная задача - находить и развивать руководителей, способных стать лидерами изменений.

Для руководителей уровня C-level важны:

Для главного врача особенно важны профессиональный авторитет, понимание возможностей и ограничений ИИ, способность менять работу врачей, работать с сопротивлением команды и измерять результат медицинского процесса.

Внешний подрядчик не может полностью взять внедрение на себя.

Консультанты и технологические партнеры могут помочь выбрать решение, провести пилот, обучить сотрудников и снизить риски. Но внутри клиники все равно должен быть руководитель, который отвечает за результат и способен продолжать эту работу после завершения проекта.

Поэтому клиникам уже сейчас необходимо:

Главный вопрос ближайших лет состоит не в том, появятся ли новые решения. Они уже появляются быстрее, чем клиники успевают их изучать.

Вопрос в другом: успеют ли медицинские организации подготовить руководителей и команды, которые смогут осмысленно выбирать эти решения, внедрять их и отвечать за результат.

В каталог, подготовленный по итогам игры, вошли решения для разных участков работы медицинской организации:

Во время игры эти продукты не рассматривались как универсальный комплект, который каждая клиника должна внедрить целиком.

Участники выбирали решения под конкретные проблемы модельной клиники. В ряде случаев они объединяли несколько продуктов, потому что один продукт воздействовал только на отдельный участок процесса и не позволял получить весь ожидаемый результат.

Способность связать работу людей, правила, данные и технологии становится одним из главных требований к управленческой команде клиники.

Но начинается все не с технологий.

Сначала руководители должны понять, какую проблему решает клиника, какой результат хочет получить и кто персонально будет за него отвечать.

Организаторы игры: Profit Clinic, Цифровая Медицина, Фонд «Сколково», Synteris
Генеральный партнер - F.Doc
Партнер проектного офиса - MedMe